人事コンサルタントの参画初月にやること｜現場で信頼される進め方

人事コンサルタントの参画初月は、制度と運用の実態をつかむこと、社員データと情報の扱い方を決めること、決裁の流れと論点の一覧を発注側と合意することの3つをゴールにします。初月から制度の案を出すことより、「この人に任せれば社内の事情を踏まえて進めてくれる」と思ってもらう土台づくりが先です。

この記事では、週ごとの進め方、案件の型による重心の違い、初月に避けたい動き、月末の振り返りを整理します。参画前の準備の一般論は参画前の準備の記事で、つまずきやすい場面は人事コンサルタントのつまずきと対策で扱っています。

初月のゴールを3つに分ける

人事の案件は、社員の処遇に直結するため、ほかのコンサル案件より「情報の扱い」と「社内の事情」の比重が大きくなります。最初の1か月で、この2つを押さえられるかが、その後の進みやすさを左右します。

1週目：資料と人から現状を集める

人事コンサルとして最初に読む資料

まず、次の資料を人事部に依頼し、読み込みます。

• 就業規則、賃金規程、評価に関する規程
• 等級の定義、評価シート、評価の手引き
• 等級ごとの人数、賃金の分布、評価の分布（個人が分からない形で受け取れるとよい）
• 過去の制度改定の資料と、その時の社員への説明資料
• 社員アンケートや離職の傾向の資料
• 今回の改定の目的が書かれた経営会議の資料

規程と実際の運用は、ずれていることがよくあります。読んだ内容と、聞いた話の違いをメモに残しておくと、2週目以降の聞き取りの材料になります。

関係者と短く話す

人事部長、人事の担当者、人事システムの担当者には、1週目のうちに30分程度ずつ時間をもらいます。聞きたいのは、今回の改定で何を変えたいか、過去にどこでつまずいたか、社内で気を付けるべき関係者は誰か、の3点です。労働組合がある会社では、協議の慣行と時期もこの段階で確かめます。

参画前の引き継ぎが少ない場合の進め方は引き継ぎの記事も参考になります。

2週目：データと情報の扱いを決める

社員データの扱いを取り決める

賃金や評価のデータを受け取る前に、作業する場所（発注側の端末か、貸与された環境か）、データの持ち出しの可否、共有の方法、作業後の消去の方法を、人事部の窓口と決めます。必要以上に個人が分かる形で受け取らないことも大切です。個人情報の取り扱いを委託される場合の考え方は個人情報の取り扱いを委託されたときをご覧ください。リモートで作業する場合の注意点は人事コンサルタントのリモートの記事で整理しています。

共有の場と報告の形を決める

人事部との定例の頻度、経営層への報告の場、資料の置き場所を決めます。制度改定の検討は、社内でも一部の人にしか知らされていないことが多いため、どの資料を誰まで見せてよいかもあわせて確かめておきます。

3〜4週目：見立てを出し、論点と進め方に合意を取る

現状の見立てをまとめる

集めた資料と聞き取りから、今の制度の課題を整理します。たとえば「等級の定義はあるが、昇格の判断が年数で行われている」「評価の分布が中央に寄りすぎている」のように、規程と運用の差を具体的に書きます。見立ては、誰かの失敗を指摘する形ではなく、事実と影響を並べる形にします。

論点の一覧と決裁の流れを合意する

改定で決める必要のあることを一覧にし、それぞれを誰が、いつまでに決めるかを人事部長と確かめます。経営会議、労働組合との協議、管理職への説明など、合意が必要な場の順番も一枚にまとめます。

次の1〜2か月の計画を引く

論点の一覧をもとに、骨格案を出す時期、試算を行う時期、説明の場の時期を、次の1〜2か月の計画として示します。人事の仕事は評価や昇給、年度の切り替えの時期に縛られることが多いため、会社の人事の年間の予定と重ならないように組みます。

案件の型によって初月の重心は変わる

制度改定の推進役として入る案件

経営層と人事部の両方と話す場面が多い案件です。初月は、経営層が改定に何を期待しているかを、人事部長を通して確かめることに重心を置きます。経営層と人事部の期待がずれている場合は、論点の一覧にその点を書き出しておきます。

人事部の中で特定の工程を担う案件

評価制度の見直しや、育成体系づくりなど、任される範囲が決まっている案件です。初月は、自分の工程の前後で誰が何をしているかをつかみ、成果物の形と期限を早めに合意することに重心を置きます。担う範囲の外の作業を頼まれたときの扱いは業務範囲が変わったときの記事をご覧ください。

人事システム導入の人事側の担当として入る案件

システムのベンダーと人事部の間に立つ案件です。初月は、制度のどの部分をシステムに載せるのか、載せられない運用をどう扱うのかを、両者と確かめることに重心を置きます。

初月に避けたい動き

• すぐに制度の案を出す：社内の経緯を知らないまま出した案は、受け入れられにくくなります
• 前の会社の制度を例に挙げすぎる：参考として出すのはよくても、繰り返すと「よその型を当てはめる人」と見られます
• データを手元に持ちすぎる：必要な範囲を超えて受け取ると、扱いの責任も重くなります
• 社員に直接聞き取りを始める：人事部と目的や伝え方を合わせずに社員に話を聞くと、社内に不安が広がることがあります
• 規程や届出の作業を流れで引き受ける：社会保険労務士の業務との境目は、引き受ける前に確かめます

1か月の終わりに振り返ること

月末には、次の点を自分で振り返り、人事部の窓口とも短く話します。

1. 現状の見立てに、人事部が納得しているか：違和感を持たれている点がないか
2. 論点の一覧と決裁の流れが共有されているか：誰が何を決めるかがそろっているか
3. データの扱いの取り決めが守れているか：作業の場所や共有の方法に無理がないか
4. 契約の業務範囲と実際の作業がずれていないか：範囲の外の依頼が増えていないか
5. 次の1〜2か月の計画に、会社の人事の予定が反映されているか

参画初期の一般的な振る舞い方は参画初期に気を付けることで整理しています。

よくある質問

前任のコンサルタントからの引き継ぎがほとんどありません。何から始めればよいですか？

まず、規程と過去の改定資料、経営会議の資料を読み、人事部長に今回の改定の目的を確かめるところから始めます。前任者が残した資料があれば、どこまで決まっていて、どこから決まっていないのかを人事部と一緒に確かめ、論点の一覧に反映させてください。

初月から、経営層に制度の案を出すよう求められたらどうすればよいですか？

完成した案ではなく、方向性の選択肢として出すのが安全です。今の段階で分かっている課題と、それぞれの選択肢の利点と懸念を並べ、詳しい案は実態の把握と試算を終えてから出すことを伝えると、相手の期待に応えつつ、無理な約束を避けられます。

1か月たっても社内の事情がつかめません。どうすればよいですか？

つかめていない点を具体的に書き出し、人事部の窓口に相談します。誰に話を聞けば分かりそうかを教えてもらい、短い聞き取りの場を追加でもらうのが近道です。全体像がつかめないまま案を出すより、確かめる時間を取るほうが、その後の手戻りを減らせます。