PMOの参画初月にやること｜会議体と台帳をつかみ、報告を一周回すまで

PMOの参画初月は、改善の提案を急ぐより、「会議体と意思決定の地図を描く」「台帳と数字の定義をつかむ」「今ある形で報告を一周回す」の3つを優先します。PMOは、プロジェクトの情報が集まる位置に立つ役割です。最初の1か月で、どこに何の情報があり、誰が何を決めるのかを把握できるかが、2か月目以降の動きやすさを決めます。

業務委託の参画で最初の1週間にやることの基本は参画初日から最初の1週間でやることにまとめています。この記事では、PMOに固有の部分に絞って、初日から1か月目の終わりまでを週ごとに整理します。

初月のゴールを3つに絞る

初月にできることは限られています。次の3つを終えられれば、立ち上がりとしては十分です。

改善したい点は、この間も見つかります。ただ、初月は書き留めておくだけにして、1か月目の終わりにまとめて出すほうが、受け入れられやすくなります。

初日〜3日目：期待と前提を確かめる

PMに「PMOに期待すること」を聞く

契約書の業務の範囲は、多くの場合「進捗管理、課題管理、会議運営の支援」のように短く書かれています。現場で何を期待されているかは、PMに直接聞かないと分かりません。最初の打ち合わせで、次の3点を聞いておきます。

1. 今いちばん困っていること（情報が集まらない、会議が長い、ベンダーの状況が見えないなど）
2. PMOに最初の1か月で任せたいこと
3. PMOに任せたくないこと、PM自身がやりたいこと

3つめは聞き落としやすい質問です。PMが自分で持っておきたい関係者や判断を先に知っておくと、知らずに踏み込むことを防げます。

前任者がいれば引き継ぎの範囲を確かめる

前任のPMOがいる場合は、引き継ぎの期間と、引き継ぐ台帳・会議・関係者の一覧を確かめます。前任者の頭の中にしかない経緯（なぜこの会議があるのか、なぜこの様式なのか）は、資料に残っていないことが多いため、聞ける間に聞いておきます。引き継ぎを受ける側の目線でも、契約終了時の引き継ぎの記事の項目が確認の手がかりになります。

管理の道具とアクセス権をそろえる

PMOは、台帳や共有フォルダ、チケット管理ツール、チャットのチャンネルなど、見るべき場所が多い役割です。初日のうちに、どこに入れて、どこに入れないかを一覧にし、足りない権限はまとめて依頼します。権限がそろわないまま会議に出ると、話についていけません。

1週目：会議体と関係者の地図を描く

会議体の一覧を作る

最初の週は、出席する会議とその目的を一覧にします。自分用のメモで構いません。

上の表は書き方を示すための架空の例です。

一覧にすると、同じ話題を複数の会議で扱っている、どの会議でも決まらない事項がある、といった状態が見えてきます。これも初月は書き留めるだけにします。

関係者と「決める人」を書き出す

発注側の部門、ベンダー、利用部門の代表などを書き出し、誰が何を決める人か、誰に先に話を通すべきかを整理します。組織図に載っている役職と、実際に判断している人が違うこともあります。会議での発言や、メールの宛先の並びを見ていると、少しずつ分かってきます。

発注側のPMOとベンダー側のPMOでは、地図の中心が変わります。

情報の見せてよい範囲を確かめる

PMOのところには、予算の実績、要員の評価、ベンダーとの交渉の経緯など、関係者全員に見せてよいとは限らない情報が集まります。どの資料を誰まで共有してよいか、どの会議の議事録を誰に配るかは、参画先ごとに決まりが違います。

初月のうちに、共有してよい範囲が分からない資料はPMに確かめ、自分の判断で広く配らないようにします。一度広がった情報は取り消せません。

2週目：台帳と数字の定義をつかむ

台帳の場所と更新のされ方を確かめる

進捗表、課題管理表、リスク一覧、変更の記録などが、どこに、誰の手で、どの頻度で更新されているかを確かめます。更新が止まっている台帳や、似た内容の表が二つある状態はよくあります。

数字の出し方の違いを見つける

PMOの初月で特に気をつけたいのが、同じ言葉でも数字の出し方がチームごとに違うことです。たとえば「進捗率」を、作業の件数で出すチームと、見積もった工数で出すチームがあると、同じ80%でも意味が違います。課題の「完了」が、対応が終わった時点か、確認まで終わった時点かも、チームによって違うことがあります。

ここを押さえないまま数字を集計すると、報告が実態とずれます。初月は、数字の定義をチームごとに聞いて一覧にし、違いがあることをPMと共有しておきます。そろえるかどうかは、そのあとで決めます。

3週目：報告を一周回し、最初の論点を出す

今ある様式で報告をまとめる

週次の報告や定例の資料を、今ある様式のまま自分の手でまとめて出します。様式に不満があっても、一度はそのまま回すことで、各チームから情報が届く時期や、遅れやすいチームが分かります。報告の出し方の基本は週報の書き方、チャットでの報告はチャットでの報告の記事も参考にしてください。

気づいたことを一つだけ論点にしてPMに出す

3週目になると、数字や会議の様子から、気になる点がいくつか見えてきます。その中から一つ選び、「何が起きているか」「放っておくとどうなるか」「考えられる対応」の形にまとめてPMに出します。

一つに絞るのは、初月の段階では背景を知らないことが多く、的外れな指摘が混ざりやすいからです。最初の論点がPMの役に立てば、その後の提案も聞いてもらいやすくなります。

チームのリーダーと短い個別の時間を持つ

全体の会議では出てこない懸念は、少人数の場で聞くほうが早く分かります。各チームのリーダーと15分程度の時間を取り、困っていることや、PMOに頼みたいことを聞いておくと、情報が自分のところに集まりやすくなります。

4週目：1か月の振り返りと期待のすり合わせ

PMと30分の振り返りを持つ

1か月目の終わりに、PMと短い振り返りの時間を取ります。話す内容は次の3つです。

1. 初月にやったこと（会議の運営、報告、論点の提出など）
2. 見えてきた課題と、改善の提案（優先順位を付けて2〜3個）
3. 2か月目に任せてもらいたいことと、PMOがやらないこと

ここで、最初に聞いた期待と、実際の働き方のずれを確かめます。範囲が広がっている場合は、そのまま続けるか、何かをやめるかを決めておきます。

稼働の実績を確かめる

初月は会議の把握や資料の読み込みで、稼働が想定より増えやすい月です。月末を待たずに、稼働の実績が契約の幅に収まっているかを確かめ、超えそうなら早めに窓口に伝えます。稼働の考え方は稼働率の記事で解説しています。

よくある質問

前任者がおらず、引き継ぎ資料もありません。何から始めればよいですか？

会議体の一覧と、台帳の場所の確認から始めます。カレンダーの定例の予定、共有フォルダの更新履歴、チャットのチャンネルの一覧は、資料がなくても手がかりになります。分からない点はまとめて、PMや各チームのリーダーに時間を決めて聞きます。

初月から改善の提案を求められました。どうすればよいですか？

求められているなら出してかまいません。ただし、背景を知らないまま出す提案には外れが混ざります。「現時点で見えている範囲では」と前置きし、事実と自分の推測を分けて示すと、受け取る側も判断しやすくなります。

リモートの案件で、関係者の顔と名前が一致しません。

会議の参加者を記録し、役割と担当範囲を自分用の一覧にまとめます。チームのリーダーとの短い個別の時間を早めに取ると、関係を作りやすくなります。リモートでの進め方はPMOのリモート案件の記事でも扱っています。