スクラムマスターの参画初月にやること｜現場で信頼される進め方

スクラムマスターの参画初月は、すぐに変えようとせず、スプリントを1〜2周観察してチームの状態を見立て、プロダクトオーナーや関係者と支え方を合意し、月末に「見立て」と「最初の打ち手」を共有するところまでを目標にします。初月に求められるのは、チームを大きく変えることより、このスクラムマスターはチームをよく見ている、とチームと発注側の両方が感じられることです。

参画前の契約・環境の準備は参画が決まってから開始日までにやること、職種を問わない最初の1週間の進め方は参画初日から最初の1週間でやることで解説しています。この記事では、スクラムマスターならではの初月の動き方に絞ります。

初月のゴールを3つに分ける

スプリントの長さは1か月以内とスクラムガイドで定められています（2020年版、2026年10月時点の最新版）。1〜2週間のスプリントなら初月に2〜4周、1か月のスプリントなら1周を観察できます。観察できる周回の数に合わせて、見立ての深さを調整してください。

1週目：見る・聞く・読む

最初に読むもの

• プロダクトバックログ：項目の粒度、並び順の根拠、上位の項目がどこまで具体的か
• スプリントバックログとボード：計画した項目と実際の進み方、止まっている項目
• 完成の定義：何が含まれていて、何が含まれていないか
• 過去の振り返りの記録：同じ話題が繰り返し出ていないか、決めた改善が試されたか
• プロダクトゴール：チームが言葉で説明できる状態か

一人ずつ短く話す

開発者、プロダクトオーナー、発注側の担当者と、それぞれ15〜30分ほど話します。聞くことは「今うまくいっていること」「困っていること」「スクラムマスターに期待すること」の三つで十分です。前任のスクラムマスターがいる場合は、引き継ぎの場で、チームの経緯と未解決の妨げを聞いておきます。引き継ぎの進め方は引き継ぎの記事をご覧ください。

この週は、イベントの進め方を変えません。今のやり方でどう回っているかを、記録をとりながら見ることに徹します。

2週目：イベントを観察し、関わり方を合意する

イベントごとに見る点

デイリースクラムの15分は、スクラムガイドに定められた時間です。時間を超えていること自体より、なぜ超えるのか（報告が長い、問題解決の議論が始まる）を見るのが大切です。

プロダクトオーナーと支え方を合意する

プロダクトオーナーには、バックログの整え方やゴールの定め方で手伝ってほしいことがあるかを尋ね、支える時間の取り方を決めます。手伝いすぎると、プロダクトオーナーの判断を代わりにしているように見えるため、最初は相手の求める範囲に絞ります。

報告の形を発注側と合わせる

発注側の担当者に、スクラムマスターとして何をどの頻度で伝えるかを確かめます。チームの細かな発言を報告すると、チームの信頼を損ないます。伝えるのはチームの状態と妨げで、個人の評価にかかわる話は扱わない、という線を最初に共有しておくと安心です。

3〜4週目：見立てを共有し、最初の打ち手を一緒に選ぶ

見立てをまとめる

観察したことを、「事実」と「自分の解釈」に分けて書きます。たとえば「デイリースクラムが毎回25分ほどかかる（事実）。進捗の報告がプロダクトオーナー向けになっている可能性がある（解釈）」という形です。分けて書くと、チームに見せたときに「そう見えたのか」と受け止めてもらいやすくなります。

打ち手はチームに選んでもらう

見立てをレトロスペクティブの材料として出し、試す改善をチームに選んでもらいます。初月は一つに絞ります。改善の数を増やすと、何が効いたのか分からなくなります。選んだ改善は、次のスプリントで試し、その次の振り返りで結果を見る、という一巡を決めておきます。

チームの外の妨げは一覧にして相談する

承認の待ち、他チームへの依存、環境の不足など、チームだけでは解けない妨げは一覧にし、影響（止まった日数、遅れた項目）を添えて発注側の担当者と共有します。初月にすべてを動かす必要はありません。誰に相談すれば動くのかを把握することが、初月の成果になります。

案件の型によって初月の重心は変わる

立ち上げから入る案件

チームがスクラムに慣れていない場合は、観察より先に、イベントの目的と進め方を説明する場を設けます。スクラムガイドを読み合わせる、最初のスプリントプランニングを一緒に進めるなど、型を整えることが初月の中心になります。それでも、進め方の細部はチームと相談して決めます。

停滞したチームに入る案件

すでに動いているチームでは、なぜ今の状態になったのかの経緯をつかむことが先です。過去の振り返りの記録と、メンバーとの1対1の会話に時間を割きます。前任のスクラムマスターとの違いを強調しすぎないよう気をつけます。

複数チームを受け持つ案件

チームごとに観察する時間を分け、共通の妨げと、チームごとの違いを分けて見立てます。すべてのイベントに出られない場合は、どのイベントに出るかをチームと発注側に伝えておきます。リモート中心のチームでの進め方はスクラムマスターのリモートの記事で扱っています。

初月に避けたい動き

• 最初からイベントの進め方を大きく変える：チームの経緯を知る前に変えると、反発を招きやすい
• チームの代わりに決める：議論が止まったときに答えを出すと、チームが自分たちで決めなくなる
• プロダクトオーナーの判断に踏み込む：バックログの並び順を代わりに決めない
• チームの発言をそのまま発注側に伝える：信頼を失う。伝えるのは状態と妨げに絞る
• 進捗の管理役になる：遅れの取りまとめや作業の割り振りを引き受けると、スクラムマスターとして見られなくなる

つまずきやすい場面と対策はスクラムマスターのつまずきの記事でも整理しています。

1か月の終わりに振り返ること

月末には、次の点を自分で振り返り、必要なものは発注側の担当者と共有します。

1. チームの状態について、参画時より説明できることが増えたか
2. プロダクトオーナー、開発者、発注側の担当者と、関わり方の合意ができたか
3. チームと一緒に選んだ改善が一つあり、試す段取りがついているか
4. チームの外の妨げについて、誰に相談すれば動くかを把握できたか
5. 契約で決めた業務範囲と、実際に求められている役割にずれがないか

5つ目でずれが見つかった場合は、早めに相談します。兼務が増えている、担当チームが増えそうだといった変化は、初月のうちに話しておくほど調整しやすくなります。

よくある質問

前任のスクラムマスターからの引き継ぎがほとんどありません。何から始めればよいですか？

過去の振り返りの記録とボードの履歴を読み、メンバー一人ずつと短く話すことから始めます。記録が少ない場合は、次のレトロスペクティブで「これまでのスプリントで続けたいこと・やめたいこと」をチームに出してもらうと、経緯をつかむ手がかりになります。

参画初月から「チームの生産性を上げてほしい」と言われたら、どうすればよいですか？

まず、発注側が何をもって生産性と考えているかを確かめます。そのうえで、初月は見立てを出し、来月以降に試す改善とその確かめ方を示すと伝えるのが現実的です。早く結果を出そうとして作業を割り振る側に回ると、スクラムマスターとしての役割がぶれます。

チームのメンバーが外部のスクラムマスターに警戒しています。どうすればよいですか？

最初の数週間は、評価する立場ではなく、チームが困っていることを減らす立場だと伝え、小さな妨げを一つ取り除くことに力を使います。たとえば環境の不足や承認の待ちを一つ解消できると、話しかけてもらいやすくなります。