アジャイルコーチの参画初月にやること｜現場で信頼される進め方

アジャイルコーチの参画初月は、組織の現状を観察と対話で確かめ、導入の目的と責任者を押さえ、月末に「現状の見立て」と「支援の計画」を出して合意を取るところまでを目標にします。最初の1か月で求められるのは、組織を変えることより、このコーチに支援を任せて大丈夫だと発注側が判断できる材料を示すことです。

参画前の契約・環境の準備は参画が決まってから開始日までにやること、職種を問わない最初の1週間の進め方は参画初日から最初の1週間でやることで解説しています。この記事では、アジャイルコーチならではの初月の動き方に絞ります。

初月のゴールを3つに分ける

この3つを、1週目、2週目、3〜4週目の順に重心を移しながら進めます。

1週目：観察と対話で現状を集める

現場のイベントに同席して観察する

アジャイルコーチは、資料より先に、実際の場を見ることが大切です。支援の対象となるチームの計画、日々の短い打ち合わせ、レビュー、ふりかえりに同席し、口を挟まずに観察します。見るポイントは次のとおりです。

• 誰が話し、誰が話していないか
• 決めるべきことが、その場で決まっているか
• チームの外への依頼や承認待ちで、作業が止まっていないか
• ふりかえりで出た改善が、次のスプリントで試されているか

観察の段階では結論を出さず、気づいたことを仮説としてためておきます。

関係者と短く話す

導入を決めた責任者、社内の推進役、各チームのスクラムマスターやプロダクトオーナー、チームの外で関わる部署（品質保証、運用、事業部門）の人と、それぞれ短い時間で話します。聞くことは次の3つに絞ると、相手の負担になりません。

• 今の進め方で、一番困っていること
• うまくいっていること
• 外部のコーチに期待すること

同じ質問を全員にすると、立場ごとの見方の違いがはっきりします。責任者は「速さ」を、チームは「割り込みの多さ」を困りごとに挙げる、といった違いこそが、支援の手がかりになります。

これまでの経緯を知る

過去に導入を試みて止まった経験があるか、前任のコーチがいたかも確かめます。うまくいかなかった経験がある組織では、新しい進め方への警戒が強いことがあります。

2週目：責任者と推進役との関係をつくる

導入の目的を責任者と言葉で合わせる

2週目には、導入を決めた責任者と時間を取り、なぜアジャイルな進め方を取り入れるのか、何が変われば成功とみなすのかを言葉で合わせます。IPAの「アジャイルプロジェクト実践ガイドブック」は、組織で最初に取り組むチームは大きなプレッシャーに直面し、社内外の有識者（例としてアジャイルコーチ）の協力を得られる体制を整えるべきだと書いています。責任者がその体制を支える側に立ってくれるかどうかで、支援の進みやすさは大きく変わります。

社内の推進役と役割を分ける

社内の推進役やスクラムマスターと、どの場を誰が進行するか、何を誰が決めるかを分けておきます。IPAの「アジャイル開発の進め方」は、基本を外部の人などから学んだ後、組織内で自律的に推進できるようにすることが必要だと書いています。初月から、推進役が前に立ち、コーチは支える形を意識しておくと、後で引き継ぎやすくなります。

報告の形を決める

責任者に、どの頻度で、どんな形の報告がほしいかを確かめ、初回の報告を出します。アジャイルコーチの報告は、活動の一覧より「何が見えてきたか」「何を決めてほしいか」を先に書くと読まれやすくなります。報告の書き方は稼働報告の記事も参考になります。

3〜4週目：見立てを出し、支援の計画に合意を取る

現状の見立てをまとめる

1〜2週目で集めた観察と対話をもとに、見立てをまとめます。中身は次のとおりです。

• うまくいっている点（残したい進め方）
• 詰まっている点と、それがチームの中にあるのか外にあるのか
• 立場ごとの困りごとの違い
• このまま進んだ場合に起きそうなこと

うまくいっている点を先に書くと、現場の人たちが身構えずに読めます。

支援の計画は選択肢で出す

どこから支援するかは、一つの案だけを出すより、複数の選択肢を並べ、それぞれの手間と期待できる変化を示したうえで、責任者に選んでもらう形にします。「まず1チームの改善を深める」「チームの外の承認の手順から見直す」「推進役の育成を先に進める」のように、入り口の違う案を出すと選びやすくなります。

変化を見る材料を決める

合意した計画とあわせて、変化を何で見るかを決めます。リリースまでの時間、チームの外への依頼の待ち時間、ふりかえりで決めた改善がどれだけ試されたか、といった材料を責任者と決めておくと、契約の更新の前に支援の効果を振り返りやすくなります。

案件の型によって初月の重心は変わる

1チームへの密着支援

チームのイベントに深く入る分、初月はチームとの信頼づくりが中心になります。観察で見えたことを、チームのふりかえりで問いとして返し、チームが自分で改善を一つ決めるところまでを目指します。スクラムマスターとの役割の分け方は、スクラムマスターの参画初月にやることも参考になります。

複数チーム・部門への展開

チームの数が多い分、初月にすべてのチームを深く見ることはできません。チームごとの状況を広く浅くつかみ、チーム同士の依存関係と、共通する障害を見つけることに重心を置きます。

研修と現場支援の組み合わせ

研修から始まる案件では、研修の前に現場を観察しておくと、内容を組織の実情に合わせられます。研修のあと、学んだことが現場で試されているかを月末までに確かめます。

初月に避けたい動き

範囲外の依頼が増えてきたときの扱いは業務範囲が変わったときの記事、アジャイルコーチがつまずきやすい場面はアジャイルコーチのつまずきやすい点と対策で整理しています。

1か月の終わりに振り返ること

1か月が過ぎたら、次の点を自分で振り返ります。

• 責任者に、現状の見立てと支援の計画を伝え、合意を取れたか
• 導入の目的と、変化を見る材料が言葉になっているか
• 社内の推進役と、役割の分け方を確かめられたか
• 契約で決めた業務の範囲と、実際に担っている支援がずれていないか
• 稼働の記録が残っているか

ずれている点があれば、2か月目の早い段階で窓口と話しておきます。

よくある質問

責任者と話す時間がなかなかもらえません。どうすればよいですか？

窓口に、導入の目的を確かめたい理由と、話したい内容を短く伝え、30分程度の時間を相談してみてください。それでも難しい場合は、責任者が出る既存の会議の中で数分もらう形もあります。目的が分からないまま支援を進める危うさは、報告の中で伝えておくとよいでしょう。

チームからコーチが「監視役」だと思われているようです。

観察の目的と、見たことを誰にどう伝えるかを、チームに先に説明しておくことが大切です。個人の評価には使わないこと、チームが自分で改善を決める手助けをする立場であることを伝え、観察で気づいたことは、まずチームのふりかえりで返すようにすると、警戒が和らぎやすくなります。

前任のコーチの支援と方針が違うと感じたら、どうすればよいですか？

前任の方針をすぐに否定せず、まず何が続いていて、何が止まっているかを確かめます。そのうえで、変えたほうがよい点があれば、理由と選択肢を責任者に示して判断を仰ぎます。引き継ぎの考え方は引き継ぎの記事をご覧ください。