M&A・PMIコンサルタントの参画初月にやること｜現場で信頼される進め方

M&A・PMIコンサルタントの参画初月は、統合の期限と論点を把握し、両社の関係者と決裁の流れをつかみ、月末に担当領域の「現状の見立て」と「計画」を出して合意を取るところまでを目標にします。最初の1か月で求められるのは、統合を一気に進めることより、この人に担当領域を任せて大丈夫だと両社に思ってもらうことです。

参画前の契約・環境の準備は参画が決まってから開始日までにやること、職種を問わない最初の1週間の進め方は参画初日から最初の1週間でやることで解説しています。この記事では、PMIならではの初月の動き方に絞ります。

初月のゴールを3つに分ける

PMIでは、参画した時点で期限が決まっていることがほとんどです。初月の動きは、すべてこの期限から逆算して考えます。

1週目：資料と人から現状を集める

最初に読む資料

• 統合の基本方針：取引の目的、統合の範囲、統合の時期と、領域ごとの方針
• デューデリジェンスの報告書：担当領域で指摘されたリスクと、統合の費用の見込み
• 統合計画と課題表：既に決まったこと、未決の論点、期限
• 会議体の一覧：統合委員会、領域の分科会、両社の定例の構成と頻度

報告書や計画は、取引先の規程で決められた端末と保存場所で扱います。資料の持ち出しや私物の端末への保存は避けてください（取引先の規程に従う必要はあるか）。

両社の関係者と短く話す

買い手の統合推進の責任者、担当領域の両社の責任者、前任者がいればその人と、早めに短い時間を取ります。聞くのは、「今いちばん困っていること」「期限に対して心配なこと」「決まっていないこと」です。統合される側の担当者には、統合の結論を伝えるのではなく、今の業務の回し方を教えてもらう姿勢で臨みます。

2週目：会議と報告の型を整える

分科会の運営を引き継ぐ

担当領域の分科会や定例があれば、議題の作り方、議事録の残し方、課題の管理の仕方を、まずは今のやり方に合わせて引き継ぎます。変えたい点があっても、最初の数週間は記録にとどめます。

報告の形を統合推進の責任者と合わせる

統合委員会への報告で、何をどの粒度で出すかを、統合推進の責任者と確かめます。論点ごとに「決めてほしいこと」「選択肢」「期限」を並べる形にすると、判断を仰ぎやすくなります。

決裁の流れを一枚にまとめる

担当領域の論点を、誰が決めるのか（買い手の責任者、統合委員会、両社の役員）を一枚にまとめます。PMIでは、買い手と統合される側で決裁の流れが違い、どちらで決めるかがあいまいな論点が残りやすいためです。

3〜4週目：見立てを出し、計画に合意を取る

現状の見立てをまとめる

担当領域について、期限に対して何が間に合いそうで、何が危ういかを整理します。危うい項目は、原因（資料がない、決まっていない、人が足りないなど）とあわせて示します。

計画は選択肢つきで出す

期限に間に合わせるために、範囲を絞る、暫定の運用でつなぐ、人を足すなどの選択肢を並べ、それぞれの費用と業務への影響を示します。決めるのは統合推進の責任者や統合委員会で、自分は材料をそろえる役割です。

次の1〜2か月の動きを決める

合意した計画をもとに、次の1〜2か月の作業と、Day1や移行までの確認の場（リハーサルなど）を予定に入れます。

案件の型によって初月の重心は変わる

Day1の準備から入る案件

Day1までの期間が短い場合、初月の重心はチェックリストの作成と、項目ごとの担当の確定です。アカウント、メール、決裁の権限、会計の締めなど、領域ごとに漏れがないかを早めに確かめます。

IMOの運営で入る案件

統合推進の事務局として入る場合は、会議体の運営と、領域ごとの課題の束ね方が重心です。各領域の進み具合を同じ形式で集め、統合委員会に上げる流れを整えます。

統合の途中から入る案件

前任者の交代や体制の拡大で途中から入る場合は、決まったことと未決の論点の棚卸しが重心です。前任者がいれば、引き継ぎの場で未決の論点と、関係者との約束を優先して聞きます（契約終了時の引き継ぎ）。

ITデューデリジェンスで入る案件

数週間の短期であれば、初月がそのまま案件の期間になります。最初の数日で調べる範囲と報告の形を発注側と合わせ、資料の依頼を早めに出すことが重心です。

リモート中心の案件での初月の補い方

統合計画の作成やIMOの運営は、オンラインの会議と共有の資料で進めやすい仕事です。一方、初月は関係者の顔と名前、話しやすい相手、言いにくいことを抱えている部署がつかみにくくなります。リモート中心の案件では、次の点で補うと立ち上がりが早くなります。

• 初月のうちに一度は現地に行く日を相談する：両社の担当者と顔を合わせる機会を、統合推進の責任者と相談して作ります
• 会議の後に短い個別の時間を取る：大人数の会議では出てこない懸念を、担当者と1対1で聞きます
• やりとりの記録を一か所に残す：チャットやメールで決まったことを課題表や議事録に移し、後から追えるようにします

リモートで働くときの情報の扱いや探し方はM&A・PMIコンサルタントのリモートの記事で扱っています。

初月に避けたい動き

• 前の統合のやり方を早く持ち込む：社内の統合推進室には独自の進め方があります。変えたい点は、見立てを出すときに提案としてまとめます
• 統合される側に結論を話す：人事や処遇、システムの存廃などの結論を、決まる前に口にしないようにします
• 範囲の外の仕事を黙って引き受ける：頼まれた仕事が個別契約の業務範囲の外であれば、紹介を受けたエージェントを通じて扱いを相談します（スコープの変更の記事）
• 取引の話を外でする：家族や知人に、関わっている会社や取引の話をしないようにします（秘密保持契約の記事）

1か月の終わりに振り返ること

月末には、次の点を振り返り、統合推進の責任者と短く確かめます。

1. 担当領域の期限と論点の一覧は、両社の認識とそろっているか
2. 決裁の流れがあいまいな論点は残っていないか
3. 統合される側の担当者と、必要な情報をやりとりできる関係ができているか
4. 契約の業務範囲と、実際に頼まれている仕事にずれはないか
5. Day1や移行に向けた確認の場が予定に入っているか

つまずきやすい点と対策はM&A・PMIコンサルタントのつまずきやすい点の記事でまとめています。

よくある質問

前任者からの引き継ぎがほとんどありません。何から始めればよいですか？

統合計画と課題表、統合委員会の議事録を読み、決まったことと未決の論点を自分で一覧にします。そのうえで、統合推進の責任者に一覧を見せ、抜けや優先順位を確かめてもらうと、短い時間で全体像をつかめます。

参画初月から大きな判断を求められたら、どうすればよいですか？

判断に必要な材料（選択肢、費用、期間、業務への影響）をそろえ、決める立場の人に判断を仰ぐのが基本です。自分で決めることを求められた場合も、根拠と前提を記録に残してから進めてください。

統合される側の担当者が協力的ではありません。どうすればよいですか？

協力が得られない理由は、統合への不安や、日常業務の忙しさであることが多くあります。聞き取りの目的と、聞いた話をどう使うかを先に伝え、相手の業務の事情に合わせて時間を取ると、少しずつ話が進みやすくなります。状況が変わらない場合は、統合推進の責任者に相談してください。

初月のうちに、自分の株式の売買について確かめておくことはありますか？

関わる会社や取引の相手が上場会社の場合、案件の期間中と終了後しばらくは、その株式などの売買を控えるのが基本です。取引先によっては、参画時に売買の制限や報告の決まりを示されることもあるため、初月のうちに規程を読み、分からない点は取引先のコンプライアンスの担当部門に確かめてください。考え方はM&A・PMIコンサルタントがフリーランスになるにはで扱っています。