SCMコンサルタントの参画初月にやること｜現場で信頼される進め方

SCMコンサルタントの参画初月は、指標の定義とデータの所在をつかみ、月次の計画サイクルを一度通して見て、現場を確かめたうえで、月末に「現状の見立て」と「次の手」を出して合意を取るところまでを目標にします。最初の1か月で求められるのは、在庫や欠品を動かすことより、このコンサルの数字と見立ては信用できる、と発注側が判断できる材料を示すことです。

参画前の契約・環境の準備は参画が決まってから開始日までにやること、職種を問わない最初の1週間の進め方は参画初日から最初の1週間でやることで解説しています。この記事では、SCMならではの初月の動き方に絞ります。

初月のゴールを3つに分ける

SCMの初月で特徴的なのは、月次の計画サイクルが1回まわる期間とほぼ重なることです。需要の確認、供給の確認、すり合わせ、経営への報告という一連の流れを一度通して見られるのは、初月の大きな機会になります。

1週目：データの申請と資料から始める

データへのアクセスは初日に申請する

SCMの分析には、販売・在庫・出荷・発注の実績データが欠かせません。ところが、基幹システムやデータ基盤へのアクセスは承認に日数がかかることが多く、2週目になってもデータが見られない、という状態は珍しくありません。初日のうちに、必要なデータの種類と期間、使う端末を整理して申請しておきます。扱い方のルールも、このとき一緒に確かめます。考え方は秘密保持契約の記事をご覧ください。

SCMコンサルとして最初に読む資料

データを待つ間に、次の順で資料に目を通すと全体像をつかみやすくなります。

1. 改革の目的と対象の範囲：どの品目群・拠点・部門が対象か。契約の範囲と一致しているか
2. 計画の流れと会議体：需給会議、生産計画、発注の会議がいつ、誰の出席で開かれているか
3. 指標の一覧と定義：在庫日数、欠品率、計画の当たり具合などを、どう数えているか
4. 直近数回の需給会議の資料と議事録：何が決まり、何が決まらずに残っているか
5. 品目・拠点・仕入先のマスタの概要：リードタイムや発注単位がどこで管理されているか

読みながら、「資料ではこう決まっているが、実態は違いそう」という点を書き留めておきます。この段階では結論を出さず、仮説としてためておきます。

部門ごとに短く話す

営業（需要の側）、生産計画、購買、物流の担当者と、それぞれ短い時間で話す機会をもらいます。聞くことは次の3つに絞ると、相手の負担になりません。

• 計画で一番困っていること
• ほかの部門に変えてほしいこと
• 今のやり方で守りたいこと

同じ質問を全部門にすると、部門ごとの言い分の違いがはっきりします。この違いこそが、SCMの課題の手がかりになります。

2週目：計画サイクルに乗り、現場を見る

月次の会議に出て、決まり方を見る

需給会議や生産計画の会議には、発言より観察を中心に出席します。誰が数字を出し、誰が意見を言い、意見が割れたときに誰が決めているか（あるいは決まらずに持ち越しているか）を記録します。議事録の残し方は議事録の書き方の記事が参考になります。

現場を一度見ておく

リモート中心の案件でも、初月のうちに工場や倉庫を一度見ておくと、後の分析の外れが減ります。訪問の前に、見たい作業、話を聞きたい担当者、持ち帰りたい帳票を一覧にして窓口と共有しておくと、短い訪問でも確かめられることが増えます。出荷が集中する時間帯や月末など、課題が表れやすい時期に合わせるのが理想です。現地に出られない場合の補い方はSCMコンサルタントのリモートの記事で整理しています。

指標の定義をそろえる

データが見られるようになったら、まず指標の定義を確かめます。「在庫」に輸送中や検査待ちの品を含めるか、「欠品」を受注時点で数えるか出荷時点で数えるか、といった点を部門ごとに確かめ、ずれていれば一覧にして窓口と共有します。定義をそろえないまま分析を始めると、月末の見立てが部門に受け入れられません。

3〜4週目：見立てを出し、次の手に合意を取る

現状の見立てをまとめる

集めた情報とデータをもとに、現状の見立てをまとめます。中身は次のとおりです。

• 計画の流れと、実際の決まり方の差
• 在庫・欠品・計画の当たり具合など、主な指標の現状（定義を明記して）
• 課題の原因の見立て（予測、発注、生産、物流のどこで生まれているか）
• このまま進んだ場合に起きそうなこと

数字はこの段階では粗くてかまいません。ただし、どのデータを、いつの時点で、どの条件で取り出したかは、資料からたどれるようにしておきます。マスタの不備など、試算の前提が崩れそうな点も正直に書きます。

次の手は選択肢で出す

取り組みの案を一つだけ出すと、反対する部門が出たときに議論が止まります。たとえば「主力品目の補充ルールから見直す」「需給会議の決め方から見直す」のように複数の進め方を並べ、それぞれの効果の見込み、関わる部門の負担、期間を示したうえで、発注側の責任者に選んでもらいます。

次の1〜2か月の進め方を引く

合意した内容をもとに、次の1〜2か月の作業と、関わってもらう部門、確かめる指標を整理して共有します。ここまでできれば、初月の役割は十分に果たせています。

案件の型によって初月の重心は変わる

同じSCMの案件でも、型によって初月に力を入れる場所が違います。

構想の案件

何を変えるかを決める段階の案件では、部門ごとの聞き取りと、データによる現状の把握が中心になります。月末には、課題の候補と優先順位の案を出せることを目指します。

需給会議（S&OP）の立ち上げ・立て直しの案件

会議の流れと、決める人の不在が課題になっていることが多い案件です。初月は1サイクルを観察し、出す数字・決めること・決める人の案を月末に示します。いきなり会議の形を変えないことが大切です。

在庫・補充ルールの見直しの案件

マスタとデータの状態が成否を分けます。初月はデータの取り出しとマスタの点検に時間を多めにとり、対象の品目を絞ったうえで試算の前提を固めます。

計画系システム導入の業務側の案件

導入の工程表とのかみ合わせが重心になります。業務の決め方の論点のうち、いつまでに決めないと設定に間に合わないものを洗い出し、システム担当と共有します。

初月に避けたい動き

範囲外の依頼が増えてきたときの扱いは業務範囲が変わったときの記事、SCMでつまずきやすい場面はSCMコンサルタントのフリーランスがつまずきやすい点と対策で整理しています。

1か月の終わりに振り返ること

1か月が過ぎたら、次の点を自分で振り返ります。

• 指標の定義とデータの取り出し方を、関係部門と共有できたか
• 計画サイクルの中で、誰が何を決めているかをつかめたか
• 現場を一度は見たか（見られない場合、補う手段をとったか）
• 責任者に現状の見立てと次の手を伝え、選んでもらえたか
• 契約で決めた対象の範囲と、実際に担っている仕事がずれていないか
• 稼働時間の記録が残っているか

ずれている点があれば、2か月目の早い段階で窓口と話しておきます。

よくある質問

データのアクセスがなかなか下りません。何から進めればよいですか？

資料の読み込みと部門の聞き取りを先に進め、データで確かめたい仮説を一覧にしておきます。そのうえで、承認が遅れていることと、それによって月末の見立ての範囲がどう変わるかを窓口に伝えてください。担当者に一時的に集計を頼める範囲があれば、その相談も早めにしておくと進めやすくなります。

初月から在庫削減の案を求められたら、どうすればよいですか？

急ぐ必要がある場合でも、対象の品目を絞り、使った定義と前提、まだ確かめていない点を明らかにしたうえで、案として示します。最終的に決めるのは発注側だという線を守り、変えたあとに見る指標も一緒に示しておくと、見立てが変わったときにも説明しやすくなります。

前任のコンサルからの引き継ぎがほとんどありません。

直近の需給会議の資料と議事録、指標の一覧から読み始め、決まっていないことの一覧を自分で作るのが近道です。引き継ぎの資料がない状態そのものも、現状の見立ての一部として報告に含めておくとよいでしょう。自分が離れるときの引き継ぎの考え方は契約終了時の引き継ぎの記事で整理しています。