戦略コンサルタントの参画初月にやること｜現場で信頼される進め方

戦略コンサルタントの参画初月は、依頼の背景と最終報告の日をはじめに確かめ、そこから逆算して、1週目に論点の案、2週目に初期の仮説とデータの依頼、3週目に最初の分析、4週目に中間の方向合わせを進めるのが基本の流れです。戦略の案件は期間が短く、最初の1か月で検討の骨格ができるかどうかが、その後の評価を左右します。

入館やアカウント、報告の形を整えるといった、どの案件にも共通する立ち上がりは参画初日から最初の1週間でやること、開始日までの準備は参画が決まってから開始日までにやることで解説しています。この記事では、戦略の案件ならではの初月の進め方に絞ります。

初日に確かめる「検討の前提」

戦略の案件は、何を決めるための検討かが分からないまま分析を始めると、後で大きく外れます。初日から数日のうちに、次の点を確かめます。

特に、過去に同じテーマで検討して結論が出なかった経緯があるかは、早めに知っておきたい点です。前回なぜ止まったのかが、今回の論点の設計に直結します。

情報の扱いを最初に決める

戦略の案件では、未公表の計画や再編の情報に触れることがあります。資料を保存してよい場所、持ち出しの可否、会議の録音の扱い、生成AIに入力してよい範囲を、初日に窓口と確かめておきます。秘密保持の考え方は秘密保持契約（NDA）の記事、取引先の決まりにどこまで従うかは取引先の就業規則やセキュリティ規程に従う必要はあるか、生成AIは業務での生成AIの利用に関する契約条項で解説しています。

1週目：論点の案と作業の計画を出す

1週目のゴールは、論点の案と、最終報告までの作業の計画を、スポンサーに一度見てもらうことです。

1. 既存の資料を読む：中期経営計画、経営会議や取締役会の資料、事業ごとの数字、過去の外部の報告書。読む目的は、会社がいま何に迷っているかをつかむこと
2. キーパーソンに短く会う：スポンサー、窓口、関係する事業の責任者に、それぞれ30分程度で関心と懸念を聞く
3. 論点の案を書く：全体の問いを3〜5程度の論点に分け、それぞれで何を確かめるかを1枚にまとめる
4. 作業の計画を書く：最終報告から逆算し、中間で方向を合わせる日、必要なデータと取材の予定を並べる

この段階の論点は、完成形である必要はありません。「この分け方で進めてよいか」を確かめるための案として出し、直されることを前提にします。

2週目：初期の仮説とデータの依頼

2週目は、論点ごとに初期の仮説を置き、それを確かめるための材料を集め始めます。

• 仮説を書き出す：「この事業の収益が落ちているのは、価格より顧客の構成の変化が大きいのではないか」のように、確かめられる形で書く
• データの依頼リストを作る：何のデータを、どの粒度で、誰から、いつまでにもらうかを一覧にして窓口に渡す。データの持ち主が別の部署なら、窓口から一声かけてもらう
• 取材を始める：社内の担当者、必要なら顧客や取引先への聞き取りを、仮説を確かめる順に組む

データの準備には思った以上に時間がかかります。2週目のうちに依頼を出しておかないと、3週目の分析が止まります。

3週目：最初の分析を出す

3週目は、届いたデータと取材の結果で、最初の分析を一つでも形にして見せる週です。

• 仮説を支える結果だけでなく、崩す結果も並べる
• 推計やモデルは、前提を一覧にして添える。前提が動くと結論がどう変わるかも示す
• 分かったことと、まだ分からないことを分けて書く

この時点の分析は粗くてかまいません。大切なのは、仮説が当たっているか外れているかを早く知り、論点の組み直しが必要かを判断することです。

4週目：中間の方向合わせと初月の振り返り

スポンサーと方向を合わせる

4週目には、スポンサーに対して中間の方向合わせの場を持ちます。正式な中間報告の予定がなくても、30分程度の短い場を窓口に相談して設けると、残りの期間の手戻りが減ります。伝えるのは次の3点です。

1. いまの仮説と、それを支える材料・崩す材料
2. 論点の追加や削除が必要か
3. 最終報告までに、スポンサーに判断してほしいこと

初月の振り返り

1か月が過ぎたら、自分で次の点を見直します。

• 論点の数と範囲が、契約で決めた業務範囲から広がっていないか
• 稼働が想定を超えていないか、超えそうな時期はいつか
• スポンサーと窓口の関心にずれがないか
• 社内で協力的な人と、懸念を持っていそうな人がだれか

論点が増えているときは、この時点で期間か稼働の見直しを切り出します。つまずきやすい点と対策は戦略コンサルタントのフリーランスがつまずきやすい点と対策で解説しています。

現場で信頼される動き方

会議を空手で迎えない

戦略の案件では、毎回の打ち合わせに、たとえ1枚でも論点や仮説を書いたものを持っていくことが信頼につながります。結論を急ぐ必要はありませんが、「何を議論したいか」を示さずに会議に出ると、外部の人を頼んだ意味が見えにくくなります。

社内の言葉で話す

事業の呼び名、指標の定義、会議体の名前は、会社ごとに違います。社内の言葉を早く覚え、資料もその言葉で書くと、読み手が考えることに集中できます。

社内の人の材料を生かす

社内の担当者がすでに作っていた分析や資料を、提言の中で生かすと、協力が得やすくなります。外部の人がすべてを作り直すより、社内の検討を前に進める形の方が、実行の段階まで支持が続きます。

議事録を自分で残す

戦略の検討では、誰がどの前提に合意したかが後で効いてきます。打ち合わせのたびに、決まったこと、宿題、合意した前提を短く残して共有しておくと、後の議論が前に戻りにくくなります。

迷ったときは問いに戻る

初月は情報が一気に入ってくるため、どれも重要に見えて手が広がりがちです。迷ったときは、1週目にスポンサーと確かめた全体の問いに戻り、「この作業は、その問いに答えるために要るか」で優先順位を決めます。問いに戻る習慣があると、関係者からの依頼に振り回されにくくなり、打ち合わせでの説明にも一本の筋が通ります。

ファームのチームに入る場合

ファームのプロジェクトに外部の人材として加わる場合は、そのファームの進め方と資料の型に合わせることが前提です。顧客の前でどの立場で名乗るか、顧客と直接やり取りしてよい範囲を、初日にファームの担当者と確かめておきます。現場での立ち位置の考え方は常駐先での立ち位置と人間関係も参考になります。

よくある質問

1週目で論点の案を出すのは早すぎませんか？

完成した論点を出す必要はありません。「この分け方で進めてよいか」を確かめるための案として出すと、スポンサーの関心とずれていないかを早く確かめられます。直されること自体が、検討を前に進める材料になります。

データがなかなか届かないときは、どうすればよいですか？

依頼したデータ、依頼先、期限を一覧にして窓口と共有し、遅れが分析のどこに影響するかを伝えます。その間は、公開情報や取材で仮説を確かめるなど、データがなくても進められる作業を先に進めます。

リモート中心の案件でも、初月は出社した方がよいですか？

案件の条件によります。キーパーソンへの最初の聞き取りや、中間の方向合わせは、対面の方が関係を作りやすいことがあります。初月の出社の予定は、参画前に確かめておきましょう。リモートでの進め方は戦略コンサルタントのリモートの記事で解説しています。